“Ao falar em líder, temos a tendência de imaginá-lo como uma figura imponente e de nível muito superior aos demais. De fato, para exercer essa função, é fundamental que se tenha um conhecimento empresarial diferenciado e, principalmente, saiba influenciar e mobilizar pessoas para alcançarem um propósito. No entanto, esse profissional não está isento de cometer erros e de ter dúvidas no momento de tomar uma decisão importante. Por essa razão, quem se destaca é aquele que podemos chamar de “Líder Aprendiz”.
O Líder Aprendiz caracteriza-se por priorizar o aprendizado individual e o desenvolvimento contínuo da equipe para o alcance das metas estratégicas. Para isso, é imprescindível que ele tenha flexibilidade para atuar com a liderança situacional, ou seja, atuar com o estilo necessário de acordo com o momento da equipe e do estágio de desenvolvimento de cada membro.
O Líder Aprendiz pode ter muitos estilos, alguns deles são:
Diretivo – que dá a direção dizendo o que fazer.Treinador – que desenvolve as pessoas para o futuro.Mobilizador – que mobiliza pessoas em direção à visão.Afiliativo – que cria harmonia para curar rixas de times e motiva em momentos de estresse.Democrático – que cria colaboração para conseguir consenso.Apoiador – que serve como apoio e estímulo.Gerente – que gerencia operações, planos, atividades e soluciona problemas.
A sacada para o líder alcançar resultados é atuar com variedade e saber conviver com a diversidade.
Uma equipe representa o todo, o total dos membros. Para se chegar ao objetivo final, é preciso enxergar as partes, ou seja, cada membro e seus papéis.
Uma característica fundamental do Líder Aprendiz é saber fazer perguntas inteligentes para aprender a lidar com o funcionamento complexo da equipe e das partes, ou seja, estimular os membros a lidar com a diversidade, utilizando a intuição, a criatividade, o conhecimento e o talento individual para o desenvolvimento como equipe.”
Encontrei esse texto postado num blog de artigos online e achei muito interessante à nós, alunos de comunicação social, que já tivemos em aula uma apresentação sobre o papel e as responsabilidades de um líder em uma organização.
O que me chamou bastante atenção nesse texto foi como as habilidades humanas e conceituais devem estar fortemente presentes no líder, até mais do que a habilidade técnica, pois são baseadas nelas que o líder encontra motivação e incentivo para transmitir à equipe.
Para que o trabalho seja bem sucedido, é necessário que haja compreensão e flexibilidade com todos os integrantes. O líder deve conhecer e saber lidar com cada membro da equipe, transformando a relação profissional em uma relação agradável e cordial. Trabalhar num ambiente assim propicia melhores projetos, pois estimula a participação e a determinação nos integrantes.
Vemos que a habilidade conceitual também se faz presente, pois o líder precisa estar a par de tudo, compreendendo a realidade da empresa como um todo, tendo uma visão geral da empresa, assim como os papéis de cada membro na organização.
terça-feira, 28 de abril de 2009
quarta-feira, 22 de abril de 2009
Empreendedorismo
A trajetória do empresário Moysés, publicada na revista Exame, me fez lembrar a aula que tivemos sobre empreendedorismo. Na qual ficou bem claro que para ser um empreendedor precisa-se criar vantagem competitiva, deve-se saber estabelecer metas, obter certa teimosia, autoconfiança, senso de urgência e assumir riscos.
Após ler a reportagem pude observar como realmente uma pessoa possui características de um empreendedor. O senhor Moyses, sem dúvida, é um grande empreendedor que assumiu riscos, teve autoconfiança e usou toda sua experiência profissional na realização de um novo negócio.
Segue a entrevista, para que fiquem cientes de um exemplo de empreendimento bem sucedido:
Por várias razões, é admirável e inspiradora a trajetória do empresário gaúcho Moysés Luiz Michelon, Ele derruba o mito de que a venda de um empreendimento que levou anos para ser construído deve ser encarada como motivo de desgosto, sinônimo de fracasso pessoal ou aposentadoria compulsória. Para Michelon, que dez anos atrás passou pelo mesmo processo que tantos pequenos e médios empresários vivem agora, desfazer-se do negócio acabou se revelando algo tão natural como ver os filhos crescer -- e, sobretudo, uma excelente oportunidade para continuar empreendendo.
Ao longo de 42 anos, Michelon dirigiu a Isabela, fabricante de massas e biscoitos, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. Em 1997, a empresa foi comprada, por 37,5 milhões de dólares, pelo grupo argentino Socma, do empresário Francisco Macri. Michelon aceitou o convite para permanecer por mais um tempo como executivo. Dois anos depois, ao desligar-se em definitivo, era dono de um bom capital e de um longo histórico de realizações à frente de uma marca sólida, lucrativa e líder de mercado no sul do Brasil.
Então, aos 65 anos, ele poderia muito bem ter se dado por satisfeito. Além disso, a necessidade de controlar a hipertensão e o diabetes tornava quase obrigatória uma redução no ritmo. Mas, dois anos depois, lá estava Michelon de novo às voltas com uma iniciativa inovadora para sua época -- um hotel voltado para o potencial turístico da região vinícola do Rio Grande do Sul. "Eu ainda tinha vontade de empreender", diz ele.
A Villa Michelon ocupa uma área de 23 hectares em Bento Gonçalves. Há uma grande área de mata nativa, com duas trilhas ecológicas. As atrações para os turistas incluem um memorial que conta a história do vinho, um parreiral modelo, uma minifazenda, um pomar e uma horta orgânica. O complexo faturou 2,6 milhões de reais em 2007 e deve ultrapassar os 3 milhões de reais em 2008. Os resultados atraíram outros empreendimentos -- hoje já há pelo menos mais quatro do gênero na região.
Numa época em que pouca gente no Brasil sabia o que era enoturismo, Michelon encarnou o típico espírito empreendedor. Ele viu no Vale dos Vinhedos, região que concentra a produção de vinhos gaúchos, potencial para fazer no Brasil um hotel como os das vinícolas da Europa. "Em todas as regiões produtoras de vinho do mundo há oportunidade para o turismo", diz Michelon. "No Brasil também deveria haver." Com esse pensamento, investiu 7 milhões de reais no novo negócio, que, de certa forma, representou uma volta às origens. Filho de agricultores, ele conviveu na infância com a produção artesanal de vinho, comum em muitas propriedades no Sul.
Apesar das diferenças entre fabricar massas e biscoitos e hospedar turistas, a experiência acumulada em mais de quatro décadas como empresário ajudou. "De certo ponto de vista, não há muita diferença entre administrar um hotel e administrar qualquer outra empresa", diz o professor Roberto Stern, especializado em gestão de negócios do turismo da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. "Os bons fundamentos de gestão adquiridos por um empreendedor quase sempre podem ser transportados ou adaptados a diferentes negócios." Entre as práticas trazidas da antiga empresa estão as ligadas à gestão de pessoas. Os funcionários da Villa Michelon, por exemplo, são remunerados de acordo com um sistema de avaliação de cargos e desempenho derivado daquele aplicado na Isabela.
Ao tomar a decisão de vender o negócio, Michelon diz que estava pensando no futuro das duas filhas e nas disputas que elas poderiam ter de travar na empresa com os herdeiros dos demais acionistas. Com o passar dos anos, a expansão da Isabela tornou-a complexa demais. Na época da venda, o empreendimento já contava com 43 sócios, que foram sendo agregados à medida que a marca se fortalecia. Estava cada vez mais difícil definir como seria a sucessão e o papel que caberia aos muitos herdeiros. A necessidade de a Isabela reinvestir seus lucros para continuar crescendo e o desejo dos acionistas em obter retorno financeiro também eram fonte de conflitos. Para além dos muros da empresa, havia um forte movimento de consolidação no setor. Para companhias de porte médio e de atuação regional, caso da Isabela, o momento era de grande risco. Hoje, Michelon já não precisa se preocupar com divergências entre sócios de diferentes famílias. Os únicos interesses a ser conciliados, diz ele, é com sua mulher, Leonora, e a filha Elaine, que participam da gestão do hotel.
Comparado à velocidade com que a antiga empresa se desenvolvia, o ritmo de evolução da Villa Michelon é mais lento -- o que pode ser considerado normal, dada a diferença de maturidade dos dois tipos de negócio e os desafios típicos de algo pioneiro. Mas o crescimento é consistente. No primeiro ano, a taxa de ocupação foi pouco mais de 20%. No segundo, já subiu para 35% e no ano passado foi de quase 60%. "A colheita dos resultados é mais devagar do que na época da Isabela, mas os lucros estão aparecendo", diz Michelon. "Eu me sinto muito feliz por tudo o que fiz."
Após ler a reportagem pude observar como realmente uma pessoa possui características de um empreendedor. O senhor Moyses, sem dúvida, é um grande empreendedor que assumiu riscos, teve autoconfiança e usou toda sua experiência profissional na realização de um novo negócio.
Segue a entrevista, para que fiquem cientes de um exemplo de empreendimento bem sucedido:
Por várias razões, é admirável e inspiradora a trajetória do empresário gaúcho Moysés Luiz Michelon, Ele derruba o mito de que a venda de um empreendimento que levou anos para ser construído deve ser encarada como motivo de desgosto, sinônimo de fracasso pessoal ou aposentadoria compulsória. Para Michelon, que dez anos atrás passou pelo mesmo processo que tantos pequenos e médios empresários vivem agora, desfazer-se do negócio acabou se revelando algo tão natural como ver os filhos crescer -- e, sobretudo, uma excelente oportunidade para continuar empreendendo.
Ao longo de 42 anos, Michelon dirigiu a Isabela, fabricante de massas e biscoitos, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. Em 1997, a empresa foi comprada, por 37,5 milhões de dólares, pelo grupo argentino Socma, do empresário Francisco Macri. Michelon aceitou o convite para permanecer por mais um tempo como executivo. Dois anos depois, ao desligar-se em definitivo, era dono de um bom capital e de um longo histórico de realizações à frente de uma marca sólida, lucrativa e líder de mercado no sul do Brasil.
Então, aos 65 anos, ele poderia muito bem ter se dado por satisfeito. Além disso, a necessidade de controlar a hipertensão e o diabetes tornava quase obrigatória uma redução no ritmo. Mas, dois anos depois, lá estava Michelon de novo às voltas com uma iniciativa inovadora para sua época -- um hotel voltado para o potencial turístico da região vinícola do Rio Grande do Sul. "Eu ainda tinha vontade de empreender", diz ele.
A Villa Michelon ocupa uma área de 23 hectares em Bento Gonçalves. Há uma grande área de mata nativa, com duas trilhas ecológicas. As atrações para os turistas incluem um memorial que conta a história do vinho, um parreiral modelo, uma minifazenda, um pomar e uma horta orgânica. O complexo faturou 2,6 milhões de reais em 2007 e deve ultrapassar os 3 milhões de reais em 2008. Os resultados atraíram outros empreendimentos -- hoje já há pelo menos mais quatro do gênero na região.
Numa época em que pouca gente no Brasil sabia o que era enoturismo, Michelon encarnou o típico espírito empreendedor. Ele viu no Vale dos Vinhedos, região que concentra a produção de vinhos gaúchos, potencial para fazer no Brasil um hotel como os das vinícolas da Europa. "Em todas as regiões produtoras de vinho do mundo há oportunidade para o turismo", diz Michelon. "No Brasil também deveria haver." Com esse pensamento, investiu 7 milhões de reais no novo negócio, que, de certa forma, representou uma volta às origens. Filho de agricultores, ele conviveu na infância com a produção artesanal de vinho, comum em muitas propriedades no Sul.
Apesar das diferenças entre fabricar massas e biscoitos e hospedar turistas, a experiência acumulada em mais de quatro décadas como empresário ajudou. "De certo ponto de vista, não há muita diferença entre administrar um hotel e administrar qualquer outra empresa", diz o professor Roberto Stern, especializado em gestão de negócios do turismo da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. "Os bons fundamentos de gestão adquiridos por um empreendedor quase sempre podem ser transportados ou adaptados a diferentes negócios." Entre as práticas trazidas da antiga empresa estão as ligadas à gestão de pessoas. Os funcionários da Villa Michelon, por exemplo, são remunerados de acordo com um sistema de avaliação de cargos e desempenho derivado daquele aplicado na Isabela.
Ao tomar a decisão de vender o negócio, Michelon diz que estava pensando no futuro das duas filhas e nas disputas que elas poderiam ter de travar na empresa com os herdeiros dos demais acionistas. Com o passar dos anos, a expansão da Isabela tornou-a complexa demais. Na época da venda, o empreendimento já contava com 43 sócios, que foram sendo agregados à medida que a marca se fortalecia. Estava cada vez mais difícil definir como seria a sucessão e o papel que caberia aos muitos herdeiros. A necessidade de a Isabela reinvestir seus lucros para continuar crescendo e o desejo dos acionistas em obter retorno financeiro também eram fonte de conflitos. Para além dos muros da empresa, havia um forte movimento de consolidação no setor. Para companhias de porte médio e de atuação regional, caso da Isabela, o momento era de grande risco. Hoje, Michelon já não precisa se preocupar com divergências entre sócios de diferentes famílias. Os únicos interesses a ser conciliados, diz ele, é com sua mulher, Leonora, e a filha Elaine, que participam da gestão do hotel.
Comparado à velocidade com que a antiga empresa se desenvolvia, o ritmo de evolução da Villa Michelon é mais lento -- o que pode ser considerado normal, dada a diferença de maturidade dos dois tipos de negócio e os desafios típicos de algo pioneiro. Mas o crescimento é consistente. No primeiro ano, a taxa de ocupação foi pouco mais de 20%. No segundo, já subiu para 35% e no ano passado foi de quase 60%. "A colheita dos resultados é mais devagar do que na época da Isabela, mas os lucros estão aparecendo", diz Michelon. "Eu me sinto muito feliz por tudo o que fiz."
terça-feira, 14 de abril de 2009
"Está ruim..e pode piorar"
Está ruim... e pode piorar
A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço
Revista EXAME - Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.
Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.
COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato).
Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."
__________________________________________________________________
Lendo esta matéria da Revista Exame, achei interessante inseri-la no blog, pois há vários pontos em que podemos fazer algumas associações com assuntos discutidos em sala, referentes aos capítulos 1 e 3 do livro “Administração” de Richard Daft.
A reportagem revela a dificuldade pela qual a produtora de aços Usiminas vêm enfrentando recentemente, dada à situação de crise econômica que estamos vivenciando. Percebemos que a empresa teve alguns deslizes na tentativa de reagir à crise, falhando em alguns aspectos que podem ser relacionadas com uma falta de habilidade humana e um conflito na sua cultura corporativa.
Em relação a habilidades de um gerente, aprendemos que deve haver um equilíbrio entre esses 3 pilares: Conceitual, humana e técnica. Habilidade conceitual,consiste na capacidade do gestor ver a organização como um todo e o relacionamento entre as partes. Habilidade técnica, representada pelo conhecimento em funções específicas e domínio de métodos. E por fim, Habilidade humana, definido como a competência de liderar o lado humano e pessoal dos funcionários da organização, se preocupando e atendendo as suas necessidades não somente físicas, mas também emocionais.
A falta de motivação, apoio e incentivo aos funcionários da Usiminas, conforme destacado na matéria, pode ser considerado como uma carência da habilidade humana no gerente. Este é um momento, em que tais características provenientes da habilidade humana devem estar fortemente presentes no gerente, pois é nessa motivação que os funcionários vão encontrar o impulso e a dedicação necessária para contribuir com o sucesso da empresa.
O próximo paralelo que encontramos na matéria é a cultura corporativa. Cada empresa possui uma cultura corporativa, onde são representadas as crenças, valores organizacionais, entendimento e visão de negócio.
O que parece é que a cultura corporativa da Usiminas foi um pouco afetada com esse descontentamento dos seus funcionários, aliado à baixa capacidade de reagir estrategicamente e rapidamente frente à divergências ambientais externas.
A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço
Revista EXAME - Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.
Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.
COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato).
Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."
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Lendo esta matéria da Revista Exame, achei interessante inseri-la no blog, pois há vários pontos em que podemos fazer algumas associações com assuntos discutidos em sala, referentes aos capítulos 1 e 3 do livro “Administração” de Richard Daft.
A reportagem revela a dificuldade pela qual a produtora de aços Usiminas vêm enfrentando recentemente, dada à situação de crise econômica que estamos vivenciando. Percebemos que a empresa teve alguns deslizes na tentativa de reagir à crise, falhando em alguns aspectos que podem ser relacionadas com uma falta de habilidade humana e um conflito na sua cultura corporativa.
Em relação a habilidades de um gerente, aprendemos que deve haver um equilíbrio entre esses 3 pilares: Conceitual, humana e técnica. Habilidade conceitual,consiste na capacidade do gestor ver a organização como um todo e o relacionamento entre as partes. Habilidade técnica, representada pelo conhecimento em funções específicas e domínio de métodos. E por fim, Habilidade humana, definido como a competência de liderar o lado humano e pessoal dos funcionários da organização, se preocupando e atendendo as suas necessidades não somente físicas, mas também emocionais.
A falta de motivação, apoio e incentivo aos funcionários da Usiminas, conforme destacado na matéria, pode ser considerado como uma carência da habilidade humana no gerente. Este é um momento, em que tais características provenientes da habilidade humana devem estar fortemente presentes no gerente, pois é nessa motivação que os funcionários vão encontrar o impulso e a dedicação necessária para contribuir com o sucesso da empresa.
O próximo paralelo que encontramos na matéria é a cultura corporativa. Cada empresa possui uma cultura corporativa, onde são representadas as crenças, valores organizacionais, entendimento e visão de negócio.
O que parece é que a cultura corporativa da Usiminas foi um pouco afetada com esse descontentamento dos seus funcionários, aliado à baixa capacidade de reagir estrategicamente e rapidamente frente à divergências ambientais externas.
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