"Está ruim..e pode piorar"

Está ruim... e pode piorar
A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço

Revista EXAME - Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.

Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.

COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato).

Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."

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Lendo esta matéria da Revista Exame, achei interessante inseri-la no blog, pois há vários pontos em que podemos fazer algumas associações com assuntos discutidos em sala, referentes aos capítulos 1 e 3 do livro “Administração” de Richard Daft.
A reportagem revela a dificuldade pela qual a produtora de aços Usiminas vêm enfrentando recentemente, dada à situação de crise econômica que estamos vivenciando. Percebemos que a empresa teve alguns deslizes na tentativa de reagir à crise, falhando em alguns aspectos que podem ser relacionadas com uma falta de habilidade humana e um conflito na sua cultura corporativa.
Em relação a habilidades de um gerente, aprendemos que deve haver um equilíbrio entre esses 3 pilares: Conceitual, humana e técnica. Habilidade conceitual,consiste na capacidade do gestor ver a organização como um todo e o relacionamento entre as partes. Habilidade técnica, representada pelo conhecimento em funções específicas e domínio de métodos. E por fim, Habilidade humana, definido como a competência de liderar o lado humano e pessoal dos funcionários da organização, se preocupando e atendendo as suas necessidades não somente físicas, mas também emocionais.
A falta de motivação, apoio e incentivo aos funcionários da Usiminas, conforme destacado na matéria, pode ser considerado como uma carência da habilidade humana no gerente. Este é um momento, em que tais características provenientes da habilidade humana devem estar fortemente presentes no gerente, pois é nessa motivação que os funcionários vão encontrar o impulso e a dedicação necessária para contribuir com o sucesso da empresa.
O próximo paralelo que encontramos na matéria é a cultura corporativa. Cada empresa possui uma cultura corporativa, onde são representadas as crenças, valores organizacionais, entendimento e visão de negócio.
O que parece é que a cultura corporativa da Usiminas foi um pouco afetada com esse descontentamento dos seus funcionários, aliado à baixa capacidade de reagir estrategicamente e rapidamente frente à divergências ambientais externas.