Ao ler a notícia abaixo pude abordar alguns pontos aprendidos em sala de aula, o primeiro é a internacionalização, a joint-venture, depois a tomada de decisão e ainda um pouco de estrutura organizacional. Achei interessante fazer esta leitura e perceber na prática assuntos aprendidos em sala de aula. Entender toda a complexidade de um negócio, saber que por trás de uma grande ou pequena empresa, existem tantos pensamentos, planejamentos, controles, organizações, direções e preocupações que devem ser superadas no final de cada mês, perceber que essas matérias não ficam apenas na teoria da sala de aula. Perceber na prática a teoria aprendida no curso é um maior aprendizado e superação.
"Odontoprev dá primeiro passo para internacionalização
Empresa de planos odontológicos forma joint-venture com grupo mexicano Iké
Portal EXAME -
A Odontoprev fechou um acordo com o grupo Iké, líder em serviços para seguradoras no México, que possui operações também na Argentina, Venezuela, Colômbia e Brasil. A parceria marca o início da maior operadora de planos odontológicos da América Latina no mercado internacional.
Para a formação da parceria, o conselho de administração da Odontoprev aprovou remessa de recursos de até 1 milhão de dólares, nos próximos doze meses, para apoio à constituição da operação.
A Odontoprev deterá de 40% do capital social da joint-venture, com garantia de direitos especiais de veto e participação compartilhada na gestão, através da indicação de membros do conselho de administração e diretoria.
Para José Canasi, Presidente da Iké, a parceria atenderá uma necessidade muito clara no mercado mexicano, contribuindo para a melhoria da saúde bucal da população. “Estamos certos de haver criado a sinergia ideal de negócios que nos permitirá oferecer o melhor serviço aos mais de 15 milhões de clientes Iké no México”, disse ele em comunicado.
Às 10h37, as ações ordinárias da Odontoprev (ODPV3, com direito a voto) subiam 2,03%, negociadas a 29,60 reais. No mesmo instante o Ibovespa registrava alta de 1,49%, aos 52 563 pontos."
sexta-feira, 5 de junho de 2009
Preservar a Amazônia
“A MP (medida provisória) 458 aprovada pelo Senado nesta quarta-feira, dia 03 de Junho de 2009, permite a legalização de 67,4 milhões de hectares de terras públicas da União na Amazônia, áreas invadidas por posseiros na Amazônia Legal, para doação ou venda sem licitação, até o limite de 1.500 hectares.
Empresas que ocuparam terras públicas até 2004 também terão direito às propriedades. Os donos das terras poderão revendê-las três anos após a concessão dos títulos, no caso de imóveis médios e grandes. Os pequenos poderão ser vendidos após dez anos.”
Após ler está notícia no site UOL entrei em estado de choque e não conseguia entender como o nosso governo pode colocar a venda um dos bens mais preciosos do mundo. Fui pesquisar a respeito e descobri que a intenção não é das piores, uma vez que o governo partiu da idéia de doar para ajudar a proteger a terra. Existe uma corrente que diz que a partir do momento que o local tem dono, ninguém toca, para de ser uma “terra de ninguém”. O que, em minha opinião, é um absurdo, pois a Amazônia tem dono, ou pelo menos deveria, o Brasil. Com essa nova medida provisória pretendem diminuir o desmatamento que vem ocorrendo com maior freqüência nos últimos anos. Porém, mais uma vez demonstrando a falta de ética e de responsabilidade sócio-ambiental dos nossos governantes, que estamos acostumados a ver diariamente, colocaram a venda o nosso bem. Esqueceram de tomar conta, cuidar e mostrar quem é o dono. Preferiram desistir desta maravilha, vendendo ou doando, ao invés de lutar e se preocupar com a preservação da Amazônia.
Aprendemos em sala de aula sobre responsabilidade sócio-ambiental e que o Conceito do Desenvolvimento Sustentável “é o modelo de desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades”. Acredito que o governo poderia começar a praticá-lo e preservar a nossa natureza ao invés de fazer doações.
Empresas que ocuparam terras públicas até 2004 também terão direito às propriedades. Os donos das terras poderão revendê-las três anos após a concessão dos títulos, no caso de imóveis médios e grandes. Os pequenos poderão ser vendidos após dez anos.”
Após ler está notícia no site UOL entrei em estado de choque e não conseguia entender como o nosso governo pode colocar a venda um dos bens mais preciosos do mundo. Fui pesquisar a respeito e descobri que a intenção não é das piores, uma vez que o governo partiu da idéia de doar para ajudar a proteger a terra. Existe uma corrente que diz que a partir do momento que o local tem dono, ninguém toca, para de ser uma “terra de ninguém”. O que, em minha opinião, é um absurdo, pois a Amazônia tem dono, ou pelo menos deveria, o Brasil. Com essa nova medida provisória pretendem diminuir o desmatamento que vem ocorrendo com maior freqüência nos últimos anos. Porém, mais uma vez demonstrando a falta de ética e de responsabilidade sócio-ambiental dos nossos governantes, que estamos acostumados a ver diariamente, colocaram a venda o nosso bem. Esqueceram de tomar conta, cuidar e mostrar quem é o dono. Preferiram desistir desta maravilha, vendendo ou doando, ao invés de lutar e se preocupar com a preservação da Amazônia.
Aprendemos em sala de aula sobre responsabilidade sócio-ambiental e que o Conceito do Desenvolvimento Sustentável “é o modelo de desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades”. Acredito que o governo poderia começar a praticá-lo e preservar a nossa natureza ao invés de fazer doações.
Responsabilidade Social Corporativa
O vídeo trata, de modo simples e didático, do sistema de produção e consumo (desde a extração de matérias primas até o descarte) associado ao almejado estilo de vida ocidental – um dos maiores desafios da sustentabilidade.
Nos últimos anos, a preocupação pela ética e pela responsabilidade social provocou grandes transformações na rotina das empresas. Hoje, responsabilidade social é a extensão do papel empresarial, quase tão importante quanto seus objetivos econômicos. Nesse novo cenário corporativo, é compromisso das organizações desenvolver e implementar metas e políticas ambientais capazes de minimizar o impacto na natureza das atividades realizadas. A responsabilidade social corporativa diz respeito a maneira ética de condução dos negócios da empresa e aos valores da empresa para com a sociedade. Isto é, uma empresa é socialmente responsável quando consegue gerar valor para todos os públicos com os quais ela se relaciona. Por outro lado, ao incorporarem a responsabilidade social, além de proporcionar benefícios para a sociedade, as empresas também contribuem para a melhoria de sua imagem pois seus consumidores estão cada vez mais conscientes e procuram por produtos e serviços politicamente corretos. Atualmente existe a necessidade por parte da gestão empresarial em criar relacionamentos baseados nesse contexto ético para gerar um diferencial indispensável para as empresas em meio ao um mercado tão competitivo quanto aos dos dias de hoje. Para que isso seja possível é necessário que as empresas possuam políticas cuidadosamente formuladas e devidamente implementadas.
Marcela Marques
quinta-feira, 4 de junho de 2009
Responsabilidade Corporativa
Em relação ao que aprendemos sobre as responsabilidades corporativas, que são: responsabilidade Econômica, que esta relacionada com a rentabilidade da corporação; a responsabilidade Legal, que é relacionada com as leis que devem ser cumpridas; responsabilidade Ética, sobre fazer o que o estado julga correto e por fim, a responsabilidade Discricionária, fazer mais do que é esperado.
“A sonegação de impostos resultante das importações ilegais praticadas pela boutique Daslu pode chegar a R$ 1 bilhão entre tributos federais e estaduais. O montante, no entanto, pode ser maior, se considerada as importações irregulares que não foram identificadas, segundo afirmou hoje o procurador da República Matheus Baraldi Magnani.
De acordo com ele, a organização criminosa comandada por Eliana Tranchesi e seu irmão Antonio Carlos Piva de Albuquerque substituía as notas fiscais dos produtos que importava por notas frias, de valor mais baixo, a fim de não pagar os tributos devidos como ICMS, Imposto de Importação e, em alguns casos, IPI.
Pelos crimes de formação de quadrilha, os dois irmãos foram condenados a três anos de prisão. Pela importação ilegal, a sentença foi de 55,5 anos para cada. Já por falsidade ideológica, foram determinados mais 36 anos de detenção.
Além dos dois, também está preso o empresário Celso de Lima, da importadora Multimport. Pelos mesmos crimes, ele foi condenado a 53 anos.
Também condenados, os empresários André de Moura Beukers (importadora Kinsberg), Christian Polo (importadora By Brasil) e Rodrigo Nardy Figueiredo (importadora Todos os Santos) ainda não foram localizados pela Polícia Federal. As penas determinadas aos três foram de 25 anos, 14 anos e 11,5 anos, respectivamente. Já Roberto Fakhouri Júnior, também da importadora Todos os Santos, está fora do país. Ele pegou 11,5 anos de prisão.
Apesar de responder desde 2005 por importação fraudulenta, a Daslu continuou cometendo os crimes. Segundo o procurador Magnani, a empresa vinha recebendo as importações pelo Porto de Itajaí, em Santa Catarina. A insistência na prática dos delitos foi um dos motivos que impossibilitou os donos da boutique de responderem em liberdade. A outra foi o fato de a Justiça ter acatado a acusação de formação de grupo criminoso.
Alegando descabimento do segundo argumento, os advogados dos irmãos entraram com pedido de habeas corpus no Tribunal Regional Federal (TRF) e no Superior Tribunal de Justiça (STJ), porém não lograram êxito. O procurador lembrou, no entanto, que a negativa da Justiça se deu por discordância com a tese do descabimento, interpretação que pode mudar mediante análise mais profunda do processo.
Apesar de ter pego mais de 90 anos de prisão, Eliana Tranchesi e seu irmão só poderão cumprir 30 anos, prazo máximo estabelecido na legislação brasileira. Mesmo assim, o procurador comemorou a prisão, citando um novo momento da Justiça brasileira, que também pune os mais abastados. "O Judiciário atinge, sim, os fidalgos", disse ele.
Na decisão de mandar prender os acusados, segundo o procurador, a juíza Maria Isabel do Prado, da 2ª Vara Criminal de Guarulhos, também fez menção à situação financeira dos envolvidos. "Eles não precisavam disso", teria dito a juíza.
Questionado sobre a situação da boutique, Magnani afirmou que a empresa não é atingida pelas condenações e que poderá continuar funcionando normalmente "desde que dentro da lei".
Sustentabilidade
Um dos assuntos abordados em sala de aula foi Sustentabilidade, em relação a isso acho de grande interesse postar informações sobre o trabalho sustentável que a empresa Natura pratica, pois por meio dele vimos na pratica como é fácil e favorável para o meio ambiente esse tipo de trabalho e quais os motivos que possuímos para nos preocuparmos com o planeta em que habitamos.
Essas informações esta no site da empresa Natura, assim como outras informações sobre todos os trabalhos que a empresa realiza com o intuito de fazer melhorias para nós e o meio ambiente. Portanto, quem tiver interesse acesse o site e veja mais a fundo sobre tudo que a Natura realiza.
Segue informações:
O processo de reciclagem ajuda a reduzir a poluição ambiental e o volume do lixo que vai para os aterros sanitários, diminuindo, inclusive, o custo de coleta pública. Com o dinheiro economizado pelo governo, sobra mais verba para outros investimentos importantes, como saúde e educação.
Além disso, a reciclagem possibilita que materiais, antes considerados “vilões da natureza”, como o plástico, por exemplo, que demora mais de 100 anos para se decompor no meio ambiente, ganhem uma segunda vida quando convertidos em novos produtos. É o caso da garrafa PET que, ao ser transformada em fibras, dá forma a sapatos e roupas ecologicamente corretos.
Juntam-se aos ganhos ambientais e econômicos os benefícios sociais da reciclagem. Isso acontece porque os materiais recicláveis são encaminhados para centros de triagem de cooperativas de catadores, que ganham mais oportunidades de trabalho e uma alternativa de renda familiar, sem precisar perambular pelas ruas vasculhando lixos.
Nossa colaboração
Desde 2007, o Projeto Reciclagem de Produtos Natura incentiva nossas Consultoras a cuidar do meio ambiente e contribuir para a inclusão social de quem vive da coleta do lixo reciclável. Ele já conta com o envolvimento de mais de 13,5 mil Consultoras em Recife (PE) e algumas regiões de São Paulo (capital e interior) e vem sendo ampliado cada vez mais.
Nos locais onde o projeto já existe, nossas Consultoras recolhem voluntariamente as embalagens vazias dos produtos Natura de seus clientes, separam as suas próprias embalagens, revistas antigas e caixas de produtos, e as entregam para as transportadoras locais, que também atuam de forma voluntária.
Essas transportadoras encaminham o material às cooperativas de catadores parceiras, que pesam, separam, descaracterizam e vendem os materiais para a indústria de reciclagem. Ou seja, o que antes era lixo se transforma em geração de renda para muitas famílias e desenvolvimento social para todos os envolvidos.
Veja o resultado do projeto em pouco mais de 2 anos de existência (até dezembro de 2008):
- 210 mil quilos de material arrecadado e doado para as cooperativas parceiras
- 70% de papel e papelão
- 13.608 Consultoras participantes
- 110 entregadores das transportadoras parceiras envolvidos
quinta-feira, 14 de maio de 2009
Campanha de Reciclagem de Óleo de cozinha da Porto Seguro
Lembrando da aula de responsabilidade sustentável de ontem, aproveito para postar aqui uma campanha muito interessante que a Porto Seguros está realizando. Trata-se de um programa de sustentabilidade, em que a Porto Seguro está distribuindo gratuitamente pequenos reservatórios para guardar os resíduos de óleo para posteriormente depositar nos diversos postos de coleta. Além de contribuir para o meio ambiente, esse projeto ajudará a valorizar a imagem da marca Porto Seguro, se diferenciando e se posicionando como uma empresa que se direciona também para um âmbito sustentável.
terça-feira, 28 de abril de 2009
Líder Aprendiz
“Ao falar em líder, temos a tendência de imaginá-lo como uma figura imponente e de nível muito superior aos demais. De fato, para exercer essa função, é fundamental que se tenha um conhecimento empresarial diferenciado e, principalmente, saiba influenciar e mobilizar pessoas para alcançarem um propósito. No entanto, esse profissional não está isento de cometer erros e de ter dúvidas no momento de tomar uma decisão importante. Por essa razão, quem se destaca é aquele que podemos chamar de “Líder Aprendiz”.
O Líder Aprendiz caracteriza-se por priorizar o aprendizado individual e o desenvolvimento contínuo da equipe para o alcance das metas estratégicas. Para isso, é imprescindível que ele tenha flexibilidade para atuar com a liderança situacional, ou seja, atuar com o estilo necessário de acordo com o momento da equipe e do estágio de desenvolvimento de cada membro.
O Líder Aprendiz pode ter muitos estilos, alguns deles são:
Diretivo – que dá a direção dizendo o que fazer.Treinador – que desenvolve as pessoas para o futuro.Mobilizador – que mobiliza pessoas em direção à visão.Afiliativo – que cria harmonia para curar rixas de times e motiva em momentos de estresse.Democrático – que cria colaboração para conseguir consenso.Apoiador – que serve como apoio e estímulo.Gerente – que gerencia operações, planos, atividades e soluciona problemas.
A sacada para o líder alcançar resultados é atuar com variedade e saber conviver com a diversidade.
Uma equipe representa o todo, o total dos membros. Para se chegar ao objetivo final, é preciso enxergar as partes, ou seja, cada membro e seus papéis.
Uma característica fundamental do Líder Aprendiz é saber fazer perguntas inteligentes para aprender a lidar com o funcionamento complexo da equipe e das partes, ou seja, estimular os membros a lidar com a diversidade, utilizando a intuição, a criatividade, o conhecimento e o talento individual para o desenvolvimento como equipe.”
Encontrei esse texto postado num blog de artigos online e achei muito interessante à nós, alunos de comunicação social, que já tivemos em aula uma apresentação sobre o papel e as responsabilidades de um líder em uma organização.
O que me chamou bastante atenção nesse texto foi como as habilidades humanas e conceituais devem estar fortemente presentes no líder, até mais do que a habilidade técnica, pois são baseadas nelas que o líder encontra motivação e incentivo para transmitir à equipe.
Para que o trabalho seja bem sucedido, é necessário que haja compreensão e flexibilidade com todos os integrantes. O líder deve conhecer e saber lidar com cada membro da equipe, transformando a relação profissional em uma relação agradável e cordial. Trabalhar num ambiente assim propicia melhores projetos, pois estimula a participação e a determinação nos integrantes.
Vemos que a habilidade conceitual também se faz presente, pois o líder precisa estar a par de tudo, compreendendo a realidade da empresa como um todo, tendo uma visão geral da empresa, assim como os papéis de cada membro na organização.
O Líder Aprendiz caracteriza-se por priorizar o aprendizado individual e o desenvolvimento contínuo da equipe para o alcance das metas estratégicas. Para isso, é imprescindível que ele tenha flexibilidade para atuar com a liderança situacional, ou seja, atuar com o estilo necessário de acordo com o momento da equipe e do estágio de desenvolvimento de cada membro.
O Líder Aprendiz pode ter muitos estilos, alguns deles são:
Diretivo – que dá a direção dizendo o que fazer.Treinador – que desenvolve as pessoas para o futuro.Mobilizador – que mobiliza pessoas em direção à visão.Afiliativo – que cria harmonia para curar rixas de times e motiva em momentos de estresse.Democrático – que cria colaboração para conseguir consenso.Apoiador – que serve como apoio e estímulo.Gerente – que gerencia operações, planos, atividades e soluciona problemas.
A sacada para o líder alcançar resultados é atuar com variedade e saber conviver com a diversidade.
Uma equipe representa o todo, o total dos membros. Para se chegar ao objetivo final, é preciso enxergar as partes, ou seja, cada membro e seus papéis.
Uma característica fundamental do Líder Aprendiz é saber fazer perguntas inteligentes para aprender a lidar com o funcionamento complexo da equipe e das partes, ou seja, estimular os membros a lidar com a diversidade, utilizando a intuição, a criatividade, o conhecimento e o talento individual para o desenvolvimento como equipe.”
Encontrei esse texto postado num blog de artigos online e achei muito interessante à nós, alunos de comunicação social, que já tivemos em aula uma apresentação sobre o papel e as responsabilidades de um líder em uma organização.
O que me chamou bastante atenção nesse texto foi como as habilidades humanas e conceituais devem estar fortemente presentes no líder, até mais do que a habilidade técnica, pois são baseadas nelas que o líder encontra motivação e incentivo para transmitir à equipe.
Para que o trabalho seja bem sucedido, é necessário que haja compreensão e flexibilidade com todos os integrantes. O líder deve conhecer e saber lidar com cada membro da equipe, transformando a relação profissional em uma relação agradável e cordial. Trabalhar num ambiente assim propicia melhores projetos, pois estimula a participação e a determinação nos integrantes.
Vemos que a habilidade conceitual também se faz presente, pois o líder precisa estar a par de tudo, compreendendo a realidade da empresa como um todo, tendo uma visão geral da empresa, assim como os papéis de cada membro na organização.
quarta-feira, 22 de abril de 2009
Empreendedorismo
A trajetória do empresário Moysés, publicada na revista Exame, me fez lembrar a aula que tivemos sobre empreendedorismo. Na qual ficou bem claro que para ser um empreendedor precisa-se criar vantagem competitiva, deve-se saber estabelecer metas, obter certa teimosia, autoconfiança, senso de urgência e assumir riscos.
Após ler a reportagem pude observar como realmente uma pessoa possui características de um empreendedor. O senhor Moyses, sem dúvida, é um grande empreendedor que assumiu riscos, teve autoconfiança e usou toda sua experiência profissional na realização de um novo negócio.
Segue a entrevista, para que fiquem cientes de um exemplo de empreendimento bem sucedido:
Por várias razões, é admirável e inspiradora a trajetória do empresário gaúcho Moysés Luiz Michelon, Ele derruba o mito de que a venda de um empreendimento que levou anos para ser construído deve ser encarada como motivo de desgosto, sinônimo de fracasso pessoal ou aposentadoria compulsória. Para Michelon, que dez anos atrás passou pelo mesmo processo que tantos pequenos e médios empresários vivem agora, desfazer-se do negócio acabou se revelando algo tão natural como ver os filhos crescer -- e, sobretudo, uma excelente oportunidade para continuar empreendendo.
Ao longo de 42 anos, Michelon dirigiu a Isabela, fabricante de massas e biscoitos, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. Em 1997, a empresa foi comprada, por 37,5 milhões de dólares, pelo grupo argentino Socma, do empresário Francisco Macri. Michelon aceitou o convite para permanecer por mais um tempo como executivo. Dois anos depois, ao desligar-se em definitivo, era dono de um bom capital e de um longo histórico de realizações à frente de uma marca sólida, lucrativa e líder de mercado no sul do Brasil.
Então, aos 65 anos, ele poderia muito bem ter se dado por satisfeito. Além disso, a necessidade de controlar a hipertensão e o diabetes tornava quase obrigatória uma redução no ritmo. Mas, dois anos depois, lá estava Michelon de novo às voltas com uma iniciativa inovadora para sua época -- um hotel voltado para o potencial turístico da região vinícola do Rio Grande do Sul. "Eu ainda tinha vontade de empreender", diz ele.
A Villa Michelon ocupa uma área de 23 hectares em Bento Gonçalves. Há uma grande área de mata nativa, com duas trilhas ecológicas. As atrações para os turistas incluem um memorial que conta a história do vinho, um parreiral modelo, uma minifazenda, um pomar e uma horta orgânica. O complexo faturou 2,6 milhões de reais em 2007 e deve ultrapassar os 3 milhões de reais em 2008. Os resultados atraíram outros empreendimentos -- hoje já há pelo menos mais quatro do gênero na região.
Numa época em que pouca gente no Brasil sabia o que era enoturismo, Michelon encarnou o típico espírito empreendedor. Ele viu no Vale dos Vinhedos, região que concentra a produção de vinhos gaúchos, potencial para fazer no Brasil um hotel como os das vinícolas da Europa. "Em todas as regiões produtoras de vinho do mundo há oportunidade para o turismo", diz Michelon. "No Brasil também deveria haver." Com esse pensamento, investiu 7 milhões de reais no novo negócio, que, de certa forma, representou uma volta às origens. Filho de agricultores, ele conviveu na infância com a produção artesanal de vinho, comum em muitas propriedades no Sul.
Apesar das diferenças entre fabricar massas e biscoitos e hospedar turistas, a experiência acumulada em mais de quatro décadas como empresário ajudou. "De certo ponto de vista, não há muita diferença entre administrar um hotel e administrar qualquer outra empresa", diz o professor Roberto Stern, especializado em gestão de negócios do turismo da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. "Os bons fundamentos de gestão adquiridos por um empreendedor quase sempre podem ser transportados ou adaptados a diferentes negócios." Entre as práticas trazidas da antiga empresa estão as ligadas à gestão de pessoas. Os funcionários da Villa Michelon, por exemplo, são remunerados de acordo com um sistema de avaliação de cargos e desempenho derivado daquele aplicado na Isabela.
Ao tomar a decisão de vender o negócio, Michelon diz que estava pensando no futuro das duas filhas e nas disputas que elas poderiam ter de travar na empresa com os herdeiros dos demais acionistas. Com o passar dos anos, a expansão da Isabela tornou-a complexa demais. Na época da venda, o empreendimento já contava com 43 sócios, que foram sendo agregados à medida que a marca se fortalecia. Estava cada vez mais difícil definir como seria a sucessão e o papel que caberia aos muitos herdeiros. A necessidade de a Isabela reinvestir seus lucros para continuar crescendo e o desejo dos acionistas em obter retorno financeiro também eram fonte de conflitos. Para além dos muros da empresa, havia um forte movimento de consolidação no setor. Para companhias de porte médio e de atuação regional, caso da Isabela, o momento era de grande risco. Hoje, Michelon já não precisa se preocupar com divergências entre sócios de diferentes famílias. Os únicos interesses a ser conciliados, diz ele, é com sua mulher, Leonora, e a filha Elaine, que participam da gestão do hotel.
Comparado à velocidade com que a antiga empresa se desenvolvia, o ritmo de evolução da Villa Michelon é mais lento -- o que pode ser considerado normal, dada a diferença de maturidade dos dois tipos de negócio e os desafios típicos de algo pioneiro. Mas o crescimento é consistente. No primeiro ano, a taxa de ocupação foi pouco mais de 20%. No segundo, já subiu para 35% e no ano passado foi de quase 60%. "A colheita dos resultados é mais devagar do que na época da Isabela, mas os lucros estão aparecendo", diz Michelon. "Eu me sinto muito feliz por tudo o que fiz."
Após ler a reportagem pude observar como realmente uma pessoa possui características de um empreendedor. O senhor Moyses, sem dúvida, é um grande empreendedor que assumiu riscos, teve autoconfiança e usou toda sua experiência profissional na realização de um novo negócio.
Segue a entrevista, para que fiquem cientes de um exemplo de empreendimento bem sucedido:
Por várias razões, é admirável e inspiradora a trajetória do empresário gaúcho Moysés Luiz Michelon, Ele derruba o mito de que a venda de um empreendimento que levou anos para ser construído deve ser encarada como motivo de desgosto, sinônimo de fracasso pessoal ou aposentadoria compulsória. Para Michelon, que dez anos atrás passou pelo mesmo processo que tantos pequenos e médios empresários vivem agora, desfazer-se do negócio acabou se revelando algo tão natural como ver os filhos crescer -- e, sobretudo, uma excelente oportunidade para continuar empreendendo.
Ao longo de 42 anos, Michelon dirigiu a Isabela, fabricante de massas e biscoitos, de Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha. Em 1997, a empresa foi comprada, por 37,5 milhões de dólares, pelo grupo argentino Socma, do empresário Francisco Macri. Michelon aceitou o convite para permanecer por mais um tempo como executivo. Dois anos depois, ao desligar-se em definitivo, era dono de um bom capital e de um longo histórico de realizações à frente de uma marca sólida, lucrativa e líder de mercado no sul do Brasil.
Então, aos 65 anos, ele poderia muito bem ter se dado por satisfeito. Além disso, a necessidade de controlar a hipertensão e o diabetes tornava quase obrigatória uma redução no ritmo. Mas, dois anos depois, lá estava Michelon de novo às voltas com uma iniciativa inovadora para sua época -- um hotel voltado para o potencial turístico da região vinícola do Rio Grande do Sul. "Eu ainda tinha vontade de empreender", diz ele.
A Villa Michelon ocupa uma área de 23 hectares em Bento Gonçalves. Há uma grande área de mata nativa, com duas trilhas ecológicas. As atrações para os turistas incluem um memorial que conta a história do vinho, um parreiral modelo, uma minifazenda, um pomar e uma horta orgânica. O complexo faturou 2,6 milhões de reais em 2007 e deve ultrapassar os 3 milhões de reais em 2008. Os resultados atraíram outros empreendimentos -- hoje já há pelo menos mais quatro do gênero na região.
Numa época em que pouca gente no Brasil sabia o que era enoturismo, Michelon encarnou o típico espírito empreendedor. Ele viu no Vale dos Vinhedos, região que concentra a produção de vinhos gaúchos, potencial para fazer no Brasil um hotel como os das vinícolas da Europa. "Em todas as regiões produtoras de vinho do mundo há oportunidade para o turismo", diz Michelon. "No Brasil também deveria haver." Com esse pensamento, investiu 7 milhões de reais no novo negócio, que, de certa forma, representou uma volta às origens. Filho de agricultores, ele conviveu na infância com a produção artesanal de vinho, comum em muitas propriedades no Sul.
Apesar das diferenças entre fabricar massas e biscoitos e hospedar turistas, a experiência acumulada em mais de quatro décadas como empresário ajudou. "De certo ponto de vista, não há muita diferença entre administrar um hotel e administrar qualquer outra empresa", diz o professor Roberto Stern, especializado em gestão de negócios do turismo da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. "Os bons fundamentos de gestão adquiridos por um empreendedor quase sempre podem ser transportados ou adaptados a diferentes negócios." Entre as práticas trazidas da antiga empresa estão as ligadas à gestão de pessoas. Os funcionários da Villa Michelon, por exemplo, são remunerados de acordo com um sistema de avaliação de cargos e desempenho derivado daquele aplicado na Isabela.
Ao tomar a decisão de vender o negócio, Michelon diz que estava pensando no futuro das duas filhas e nas disputas que elas poderiam ter de travar na empresa com os herdeiros dos demais acionistas. Com o passar dos anos, a expansão da Isabela tornou-a complexa demais. Na época da venda, o empreendimento já contava com 43 sócios, que foram sendo agregados à medida que a marca se fortalecia. Estava cada vez mais difícil definir como seria a sucessão e o papel que caberia aos muitos herdeiros. A necessidade de a Isabela reinvestir seus lucros para continuar crescendo e o desejo dos acionistas em obter retorno financeiro também eram fonte de conflitos. Para além dos muros da empresa, havia um forte movimento de consolidação no setor. Para companhias de porte médio e de atuação regional, caso da Isabela, o momento era de grande risco. Hoje, Michelon já não precisa se preocupar com divergências entre sócios de diferentes famílias. Os únicos interesses a ser conciliados, diz ele, é com sua mulher, Leonora, e a filha Elaine, que participam da gestão do hotel.
Comparado à velocidade com que a antiga empresa se desenvolvia, o ritmo de evolução da Villa Michelon é mais lento -- o que pode ser considerado normal, dada a diferença de maturidade dos dois tipos de negócio e os desafios típicos de algo pioneiro. Mas o crescimento é consistente. No primeiro ano, a taxa de ocupação foi pouco mais de 20%. No segundo, já subiu para 35% e no ano passado foi de quase 60%. "A colheita dos resultados é mais devagar do que na época da Isabela, mas os lucros estão aparecendo", diz Michelon. "Eu me sinto muito feliz por tudo o que fiz."
terça-feira, 14 de abril de 2009
"Está ruim..e pode piorar"
Está ruim... e pode piorar
A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço
Revista EXAME - Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.
Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.
COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato).
Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."
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Lendo esta matéria da Revista Exame, achei interessante inseri-la no blog, pois há vários pontos em que podemos fazer algumas associações com assuntos discutidos em sala, referentes aos capítulos 1 e 3 do livro “Administração” de Richard Daft.
A reportagem revela a dificuldade pela qual a produtora de aços Usiminas vêm enfrentando recentemente, dada à situação de crise econômica que estamos vivenciando. Percebemos que a empresa teve alguns deslizes na tentativa de reagir à crise, falhando em alguns aspectos que podem ser relacionadas com uma falta de habilidade humana e um conflito na sua cultura corporativa.
Em relação a habilidades de um gerente, aprendemos que deve haver um equilíbrio entre esses 3 pilares: Conceitual, humana e técnica. Habilidade conceitual,consiste na capacidade do gestor ver a organização como um todo e o relacionamento entre as partes. Habilidade técnica, representada pelo conhecimento em funções específicas e domínio de métodos. E por fim, Habilidade humana, definido como a competência de liderar o lado humano e pessoal dos funcionários da organização, se preocupando e atendendo as suas necessidades não somente físicas, mas também emocionais.
A falta de motivação, apoio e incentivo aos funcionários da Usiminas, conforme destacado na matéria, pode ser considerado como uma carência da habilidade humana no gerente. Este é um momento, em que tais características provenientes da habilidade humana devem estar fortemente presentes no gerente, pois é nessa motivação que os funcionários vão encontrar o impulso e a dedicação necessária para contribuir com o sucesso da empresa.
O próximo paralelo que encontramos na matéria é a cultura corporativa. Cada empresa possui uma cultura corporativa, onde são representadas as crenças, valores organizacionais, entendimento e visão de negócio.
O que parece é que a cultura corporativa da Usiminas foi um pouco afetada com esse descontentamento dos seus funcionários, aliado à baixa capacidade de reagir estrategicamente e rapidamente frente à divergências ambientais externas.
A Usiminas enfrenta um dramático problema de motivação de seus funcionários - situação que se torna ainda mais difícil de ser resolvida com o impacto da crise econômica sobre o setor de aço
Revista EXAME - Um dos primeiros documentos que a nova diretora de recursos humanos da Usiminas, Denise Brum, recebeu ao assumir o cargo, em agosto, a deixou perplexa. O relatório, produzido por agentes de vigilância da empresa, continha os mais variados detalhes da vida de funcionários, de casamentos desfeitos a problemas no dia-a-dia da fábrica, passando por assuntos discutidos nas rodas regadas a cerveja nos bares após o expediente e fofocas em geral. Em pouco tempo, Denise descobriu que os tais relatórios - diários - eram uma prática antiga na Usiminas, marca registrada de uma cultura corporativa que ela tinha a missão de sepultar. "Chamei o pessoal e avisei que não queria mais aquele tipo de informação. Eu preciso disso para quê?", diz Denise. Mas, se abolir os relatórios da arapongagem interna foi fácil e rápido, a cada dia fica mais claro que mudar a cultura interna da Usiminas - marcada por paternalismo, desconfiança entre os funcionários e falta de motivação - será bem mais difícil. O principal motivo é a crise econômica global, que atingiu em cheio o mercado de aço. A Usiminas é a maior produtora de aços planos do Brasil e 23% da produção é direcionada para a indústria automobilística - um dos setores mais sensíveis à retração no crédito e no consumo. Desde que a crise eclodiu, em setembro, a missão do presidente da empresa, Marco Antônio Castello Branco, passou a ser administrar a contração da demanda, cortando metade da produção e demitindo funcionários. Ao mesmo tempo que demite e reduz a operação, ele precisa incutir motivação, dinamismo e espírito inovador em quase 30 000 funcionários. "Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo", diz Castello Branco, de 48 anos, 24 passados na fabricante de tubos franco- alemã Vallourec & Mannesmann.
Castello Branco chegou à presidência da Usiminas em junho de 2008 e foi escolhido para ocupar o cargo, entre outras razões, por ser considerado um executivo agressivo e disposto a mudanças. Após uma reorganização acionária, os grupos Votorantim e Camargo Corrêa passaram a controlar a siderúrgica e decidiram que ela precisava se internacionalizar e crescer para não se tornar alvo de um processo de aquisição. Antes de Castello Branco, a empresa havia sido comandada por 18 anos pelo executivo Rinaldo Soares. Embora tenha crescido e se tornado a maior fabricante brasileira de aços planos (usados na indústria automotiva e de eletrodomésticos) sob a gestão de Soares, a Usiminas passou a carregar a marca de uma corporação estagnada, que corria o risco de perder competitividade por manter-se menor e menos internacionalizada que outras siderúrgicas, como Gerdau. Essa era a parte mais visível do legado do antigo presidente. A outra, igualmente crucial para uma correção de rumos mas menos óbvia, ficou escancarada com o resultado de pesquisas conduzidas entre os funcionários sob encomenda da atual gestão.
COM AS INFORMAÇÕES COLETADAS, revelou-se que a empresa tem um corpo de funcionários envelhecido (a idade média é 46 anos, quando o ideal seria 36), insatisfeito (apenas 32% consideram justos os critérios de avaliação de desempenho), impregnado pelo nepotismo (há três parentes para cada funcionário) e acuado pelo autoritarismo (55% não veem espaço para discordar de uma ordem do chefe imediato).
Segundo os funcionários, na Usiminas faltam meritocracia, motivação, incentivo à inovação e troca de conhecimento (veja quadro ao lado), componentes essenciais para uma empresa que precisa promover uma virada estratégica de grandes proporções. Os resultados não são exatamente uma surpresa para Castello Branco. O que não estava no script eram as dificuldades que o novo time está encontrando. Um exemplo é a condução do processo de demissões. Até agora, 900 pessoas foram dispensadas, na primeira demissão em massa da história da Usiminas. Desde o início da crise, com cancelamento de encomendas e redução drástica nas exportações, a proporção da mão-de-obra nos custos subiu de 10% para 15%. A meta é voltar a 10%. Em janeiro, os gerentes foram orientados a dar prioridade, nas demissões, a aposentados que continuavam a trabalhar. Mas apenas 9% dos aposentados foram dispensados até fevereiro. "Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões", diz Denise Brum, a diretora de RH.O esforço para transformar a Usiminas é tal que, no momento, há nove consultorias trabalhando na empresa. Uma elabora um novo plano de salários e remuneração variável. Outra mapeia os talentos capazes de ser alocados em novas funções. Uma terceira se encarrega de ensinar o corpo gerencial a fazer mudanças no estilo de gestão. O investimento na remodelação da companhia é estimado em 25 milhões de reais, em dois anos. Os próprios consultores que atuam na empresa acreditam que a transformação vá levar mais tempo. "Não se faz uma mudança como essa em menos de quatro ou cinco anos", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, uma das envolvidas no processo. Para ela, a crise pode acabar ajudando no processo. "Pode ser uma boa oportunidade de aglutinar a companhia contra uma ameaça externa."
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Lendo esta matéria da Revista Exame, achei interessante inseri-la no blog, pois há vários pontos em que podemos fazer algumas associações com assuntos discutidos em sala, referentes aos capítulos 1 e 3 do livro “Administração” de Richard Daft.
A reportagem revela a dificuldade pela qual a produtora de aços Usiminas vêm enfrentando recentemente, dada à situação de crise econômica que estamos vivenciando. Percebemos que a empresa teve alguns deslizes na tentativa de reagir à crise, falhando em alguns aspectos que podem ser relacionadas com uma falta de habilidade humana e um conflito na sua cultura corporativa.
Em relação a habilidades de um gerente, aprendemos que deve haver um equilíbrio entre esses 3 pilares: Conceitual, humana e técnica. Habilidade conceitual,consiste na capacidade do gestor ver a organização como um todo e o relacionamento entre as partes. Habilidade técnica, representada pelo conhecimento em funções específicas e domínio de métodos. E por fim, Habilidade humana, definido como a competência de liderar o lado humano e pessoal dos funcionários da organização, se preocupando e atendendo as suas necessidades não somente físicas, mas também emocionais.
A falta de motivação, apoio e incentivo aos funcionários da Usiminas, conforme destacado na matéria, pode ser considerado como uma carência da habilidade humana no gerente. Este é um momento, em que tais características provenientes da habilidade humana devem estar fortemente presentes no gerente, pois é nessa motivação que os funcionários vão encontrar o impulso e a dedicação necessária para contribuir com o sucesso da empresa.
O próximo paralelo que encontramos na matéria é a cultura corporativa. Cada empresa possui uma cultura corporativa, onde são representadas as crenças, valores organizacionais, entendimento e visão de negócio.
O que parece é que a cultura corporativa da Usiminas foi um pouco afetada com esse descontentamento dos seus funcionários, aliado à baixa capacidade de reagir estrategicamente e rapidamente frente à divergências ambientais externas.
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